Bist du auf dem Weg in eine Prozesswildnis? (Teil II)

Wenn das Geschäftsprozessmanagement versagt, wie sieht dann der Weg zum Scheitern aus? Erfolge bei der Implementierung von Geschäftsprozessen werden weithin gefördert, ihre Misserfolge werden ausgeblendet. Oft lernen wir aus einem Misserfolg mehr als aus einem Erfolg. Dies ist der zweite Teil einer Geschichte über ein Unternehmen, das alles richtig gemacht hat und trotzdem gescheitert ist. Lesen Sie zuerst Teil I, dann diesen zweiten Teil und überlegen Sie dann, wohin der Weg Ihres Unternehmens führt.

Die Geschichte handelt vom Nordic Market. Nordic ist eine skandinavische Supermarktkette. Es existiert nicht. Es ist eine Zusammenfassung von 12 realen Fällen aus Branchen wie Transport, Schifffahrt, Fertigung, Getränke und Maschinenbau. Ich kenne ihre Geschichten, ihre Wünsche und ihre Sorgen, weil ich jede Woche mit ihren Führungskräften, ihren Managern und ihren Mitarbeitern an vorderster Front spreche.

Der erste Teil endete auf dem Höhepunkt des Erfolgs von Nordic. Sie hatten gerade ihr neues ERP-System implementiert und rollten nun ihren Change-Management-Plan mit der weit verbreiteten ADKAR-Methode aus. (“ADKAR” steht für die Phasen Bewusstsein, Verlangen, Wissen, Können und Verstärkung.) In diesem zweiten und letzten Teil geht es darum, wie ihr Veränderungsprogramm durchgeführt wurde.

Das Änderungsprogramm wird gestartet

“Awareness” wurde bei einem gut geplanten Townhall-Meeting in der Zentrale erreicht. Jahrelang hatte Nordic einen jährlichen Leadership-Tag abgehalten. Es umfasste alle Manager bis hinunter zur Ebene des Filialleiters. Dieser Tag war der Aufmerksamkeit auf das neue ERP-System und die Vorteile, die es für Nordic bringen würde, gewidmet. Am Ende des Tages machte der CEO von Nordic deutlich, dass der Jahresbonus von einer erfolgreichen Einführung des neuen ERP-Systems abhänge. Ein klarer individueller Anreiz war nun vorhanden und es wurde daher davon ausgegangen, dass alle Manager bei Nordic einen “Wunsch” haben würden, erfolgreich zu sein.

Als die Filialleiter von Nordic vom Führungstag zurückkehrten, begannen sie sich zum ersten Mal Sorgen zu machen. “Jetzt haben wir es gerade geschafft, unseren Filialbetrieb in Ordnung zu bringen. Wie finden wir Zeit, um neue Prozesse zu implementieren?” Glücklicherweise erhielten sie bald E-Mails mit Einladungen zur Teilnahme an ERP-Systemschulungen. Jeder Filialleiter sollte sicherstellen, dass er oder sie zusammen mit zwei Superusern geschult wurde.

Das Training war gut geplant. Das Change-Team instruierte über sogenannte Use Cases. Die Anwendungsfälle umfassten alltägliche Aufgaben, die in den neuen Systemen erledigt wurden. Anfangs war es schwierig, sich im neuen System zurechtzufinden, aber die Dokumentation war vorhanden und den mittleren Führungskräften wurde gesagt, dass sie immer den zentralen Helpdesk anrufen können. Sie wussten nun, wie das ERP-System grundlegend funktioniert.

Die neuen Prozesse und das neue ERP-System gehen live

Der Go-Live-Termin kam und das ERP-System ging live. Dies war die Zeit, in der die Realität sie einholte. Viele ihrer täglichen Aufgaben wie die Bestellung neuer Waren, der Abgleich des Tagesumsatzes und die Einführung neuer Mitarbeiter wurden zuvor von jedem Filialleiter auf seine eigene Weise erledigt. Ihre individuelle Praxis war oft über Jahre hinweg perfektioniert worden. Jetzt waren all die kleinen Aufgaben, die sie erledigt hatten, plötzlich in einem ERP-System verschwunden. Einige waren ganz verschwunden und andere neue Aufgaben waren hinzugekommen.

Das warf jeden Tag neue Fragen auf. Was war neu? Was sollte auf die gleiche Weise getan werden, wie es immer getan worden war? Wann führt das System die Aktion aus und wann muss ich sie ausführen? Es war sehr schwierig, die Balance zwischen den alten und den neuen Arbeitsweisen zu finden. Die Arbeit war die gleiche, aber die übliche Art und Weise, sie auszuführen, war sehr unterschiedlich.

Das Jahr, in dem die Realität in die nordischen Länder einschlägt

Das erste Jahr sollte für Nordic sehr schwierig werden. Die Finanzabteilung hat ihre Zahlen nicht rechtzeitig erhalten. Als dies der Fall war, erwies es sich als schwierig, die Zahlen aller Filialen zu konsolidieren. Das sorgte für viel Stress in der Chefetage. In den Filialen im ganzen Land verbrachten die Filialleiter viele Abende damit, die Geschäftsprozesse abzuschließen.

Das Zentralteam und der Vorstand investierten daraufhin in Umbauten, in Schulungen und in verbesserte Hilfe und Unterstützung. Trotz ihrer Bemühungen wurde das erste Jahr zu einem Jahr der Unsicherheit, der Frustration und vieler Überstunden. Jeden Tag wurden Filialleitern und anderen mittleren Führungskräften von ihren Untergebenen unzählige Fragen gestellt, die sie nicht beantworten konnten. Diese leiteten sie dann an das ERP-Programmbüro weiter. Diese lieferte innerhalb von 24 Stunden nur allgemeine, allgemeine Antworten. Das Support-Team in der Zentrale hatte keine praktische Erfahrung mit dem Betrieb von Geschäften.

Der anfängliche Glaube, dass Nordic auf dem Weg zu einer deutlich verbesserten Betriebsführung sei, wurde nun allmählich von Zweifeln abgelöst – insbesondere bei den Mitarbeitern auf niedrigerer Ebene. “Wir konnten unsere täglichen Zahlen immer problemlos melden. Jetzt müssen wir Zeit damit verbringen, ein Problem zu lösen, das es nicht gibt!”

Die Zeit verging. (In diesem Moment scheitern zwei von drei Änderungsprogrammen.) Nordic machte weiter. Die Investitionen in die Implementierung des Systems und der Geschäftsprozesse waren bereits zu groß, um einen Ausfall zu akzeptieren.

Zwei Jahre nach Abschluss des Programms

Erlösung. Etwas mehr als zwei Jahre nach Beginn der Geschäftsprozessimplementierung konnte der Projektleiter dem Vorstand berichten, dass alle Projektziele erreicht wurden. Alle Prozesse liefen und wurden durch das ERP-System unterstützt. Die alten Systeme waren ausgelaufen, der Betrieb des ERP-Systems in die IT-Abteilung überführt worden und die Prozess-Governance lag sicher in den Händen des neu gebildeten “Process Excellence”-Teams. Die zentralen Finanz- und HR-Funktionen profitierten von einer starken Prozessautomatisierung und konnten einige Mitarbeiter und Lieferanten nicht loslassen. Der Business Case war wieder auf Kurs. Die “Ability”-Phase des Change-Plans war abgeschlossen.

In den Filialen spürten die meisten Filialleiter Erleichterung. Endlich war es vorbei. Das neue ERP-System und die Implementierung der Geschäftsprozesse in einem bereits vollen Tagesablauf zum Laufen zu bringen, hatte bei den meisten von ihnen ihren Tribut gefordert. Viele Filialleiter mussten ihren Teams und auch ihren Familien viel abverlangen. Zu viele späte Abende bei der Arbeit. Jetzt wollten die meisten nur noch “zurück zur Normalität”.

Der Vorstand von Nordic beschloss daraufhin, neue Filialen in Schweden zu eröffnen. Dies bedeutete, dass sich die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von der Arbeit an der Process Excellence abwandte. Das Programmbüro wurde aufgelöst, da der Betrieb auf den IT-Helpdesk und das neue Process Excellence Team übertragen worden war.

Von der Verantwortung für den Betrieb ihrer eigenen Filiale konzentrierten sich Filialleiter und andere mittlere Führungskräfte nun auf die Anforderungen, die sich aus der Notwendigkeit ergaben, Formulare im ERP-System auszufüllen. Die Erfüllung der Anforderungen aus der Zentrale wurde zu einer neuen Top-Priorität. Dies bedeutete, dass das mittlere Management nach und nach viele der “manuellen” Schritte in vielen der neuen Geschäftsprozesse vergaß oder vermied. Kleine wichtige Aufgaben wie das Verifizieren von Nummern, das Bereinigen von Daten und die Kommunikation entfielen. Niemand schien es sowieso zu bemerken. Die meisten manuellen Aufgaben waren zwar in den 500 Prozessdiagrammen sichtbar, aber nur das Process Excellence-Team hat sie sich jetzt angesehen. In den Filialen dachte man: “Wenn die Zentrale und das System nicht darum bitten, dass diese Aufgaben ausgeführt werden, warum sollte ich mir dann die Mühe machen?” Schließlich waren ihre Anreize an die Übermittlung von Zahlen über Formulare gebunden.

Anschließend bewertete der Vorstand die ERP- und Business Process Management-Reise. Wichtige Ziele ihres dreijährigen Strategieplans konnten abgehakt werden. Das ERP-Projekt übertraf den Zeitplan und das Budget, war aber immer noch viel besser als das, was sie bei anderen Unternehmen gesehen haben. Es war ein Erfolg. Die Berater präsentierten es auch als Erfolgsgeschichte auf ihren Websites.

Tief im Inneren war Bent Pettersson, der SVP of Supply Chain, besorgt. Was werden meine mittleren Führungskräfte sagen, wenn ich die Nachricht überbringe, dass von nun an alle unsere Prozesse in regelmäßigen Jahreszyklen kontinuierlich verbessert werden müssen? Dann beginnt der Veränderungsprozess von vorne. Seine Gedanken kreisten um eine Schlüsselfrage, die sich durch viele ähnliche Implementierungen gezogen hatte: “Warum ist es so schwierig, Geschäftsprozesse in eine erfolgreiche Arbeitspraxis zu verwandeln?”

Ist Nordic Market ein typischer BPM-Implementierungsfall?

Diese Fallstudie lässt aus Gründen der Lesbarkeit viele Nuancen aus, spiegelt aber dennoch die aktuelle “Best Practice” wider, die ich in Nordeuropa sehe – nicht in der Theorie, sondern in der Praxis. Es sind dieselben zwei bis vier ERP-Anbieter und dieselben fünf bis acht multinationalen Beratungsunternehmen, die Nordic unterstützt haben und die auch bei der Implementierung der meisten ERP- und Geschäftsprozesse multinationaler Unternehmen helfen. Sie verwenden eine Wasserfallmethode mit ähnlichen Werkzeugen und Methoden wie Nordic. Die Projekte werden oft abgeschlossen und manchmal führen sie zu Kostensenkungen durch Automatisierung. Das bedeutet, dass Business Cases aus einer reinen Kostensenkungsperspektive positiv sein können.

Im Hinblick auf die zukünftige Veränderungsfähigkeit der Organisation lassen sie die Mitarbeiter in vielen Unternehmen jedoch in der gleichen Situation wie in Nordic Market zurück – zynisch und desillusioniert. Ich habe die Nase voll von neuen Initiativen aus der Chefetage. Berater und Systemhäuser gehen zur nächsten Implementierung über, während die Mitarbeiter des Kunden mit noch komplexeren Arbeitstagen als zuvor konfrontiert sind. Sie fühlen sich nicht mehr für die Führung von Geschäftseinheiten verantwortlich, sondern sind jetzt für die Bereitstellung von Nummern verantwortlich.

Es ist daher an der Zeit, einen anderen Weg in Richtung des prozessgetriebenen Unternehmens und der Geschäftsprozessimplementierung zu finden. Meine Beobachtung wird durch Zahlen aus der Umfrage des Process Excellence Network aus dem Jahr 2013 gestützt, in der der Anteil der Führungskräfte, die ihre Process-Excellence-Programme als erfolgreich empfinden, von 69,2 % im Jahr 2009 auf nur noch 51,7 % im Jahr 2013 gesunken ist. Und dann haben sie noch nicht einmal das mittlere Management und die Mitarbeiter an vorderster Front gefragt!

PS.
Der erste Beitrag hat im Internet viel Aufmerksamkeit erregt, da Leute wie die Gartner-Analystin Samantha Searle in ihrem Blogbeitrag, der der weiteren Analyse dieses Falles gewidmet ist, einige der Fehler aufzeigen, die Unternehmen machen. Der Fokus liegt dabei auf Klassikern wie klaren Zielen, Verantwortlichkeit und zu toolzentriert. Trotzdem scheint sich niemand allzu sehr um die Menschen zu kümmern, die am Ende mit den Prozessen arbeiten müssen? Wie sind sie involviert? Haben sie ein Gespür dafür, wie?

Möchten Sie herausfinden, wie Sie Prozesse agil gestalten können?

Sehen Sie sich unseren einfachen Leitfaden zur Prozessabbildung an.

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